Digital Leadership im Vertrieb

Interview mit Romy Kopsch (Business- und Organisationscoach sowie Führungskraft)

Romy Kopsch ist systemischer Business- und Organisationscoach und selbst Führungskraft eines bundesweiten Vertriebes bei einem privatem Bildungsdienstleister und kennt somit die Thematik „Führung auf Distanz“ aus erster Hand.
 
Am 09.12. haben wir bereits das Webinar „Digital Leadership im Vertrieb“ von Frau Kopsch besucht (der Artikel dazu erscheint am 31.12. auf unserem Blog). Dieses fanden wir so spannend, dass wir Frau Kopsch anschließend gebeten haben, uns noch mehr Einblicke in das Thema zu geben.

 

1. Redaktion
Guten Tag Frau Kopsch, in Ihrem Webinar wurden einige Ansprüche an digitale Führungsarbeit genannt. Worin sehen sie selbst die größte Herausforderung von Führung auf Distanz?
 
Romy Kopsch:
Meines Erachtens gibt es zwei Schwerpunkte bei Führung auf Distanz. Zum einen ist es die Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit. Ich muss als Führungskraft ein Bewusstsein dafür haben, wie ich „ticke“. Ist mir Kontrolle wichtig? Habe ich einen knappen oder ausführlichen Kommunikationsstil? Kann ich auch unter Druck geduldig sein? Dieses Bewusstsein unterliegt keiner Wertung im Sinne „da ist Deine Persönlichkeit richtig, da ist sie falsch“. Es hilft uns einfach zu erkennen, wo die Stärken liegen und wo wir uns Unterstützung holen dürfen.
 
Zum anderen ist es die Integration von virtuellen Interaktionsmethoden in den Führungsalltag. Wir können über einen Videocall ein „Daily-Stand-Up“ zu einem „Virtuellen Daily-Stand-Up“ modifizieren und damit den Informationsfluss, die gegenseitige Unterstützung und das „WIR-Gefühl“ vom Team steigern. Wir können ein Online-Kanban-Board nutzen, um die Autonomie der Teammitglieder zu erhöhen und gleichzeitig eine Übersicht über ihre Aktivitäten zu haben. Wichtig ist hier eine Neugierde, was es für Möglichkeiten gibt und eine Analyse, welche Methoden die Arbeit des Teams tatsächlich unterstützen und umsetzbar sind.
 
 
2. Redakton:
Generell stehen in der aktuellen Situation vermutlich alle Führungskräfte und besonders diejenigen, die vorher nicht schwerpunktmäßig digital mit ihrem Team zusammengearbeitet haben, vor größeren Veränderungen. Gibt es aus Ihrer Sicht auch spezielle Herausforderungen im Bereich des Vertriebes? Wenn ja, welche sind das?
 
Romy Kopsch:
Im Bereich Vertrieb müssen wir unterschiedliche Herausforderungen bewältigen.

Zum Beispiel beraten wir unsere Kunden häufig nicht mehr vor Ort. Wir müssen also klären: Wie können wir über virtuelle Kommunikationskanäle eine stabile Beziehung zu unseren Kunden aufbauen, die wir bisher im persönlichen Gespräch begeistern konnten?

Ein anderes Thema ist der Wunsch der Kunden nach individuellen Produkten. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern müssen selbstständig kreative Lösungen finden und ein tiefes Know-how rund um die Produkte besitzen. Diese Lösungs- und Produktkompetenz muss immer wieder geschult werden, um mit den permanenten Veränderungen Schritt halten zu können.



3. Redaktion:
Sie haben in Ihrem Webinar das DISG-Modell vorgestellt, zu dem es auch einen Persönlichkeitstest gibt, der eine Person vier bestimmten Ausprägungsmöglichkeiten (zwischen extrovertiert/ introvertiert und aufgabenorientiert/ beziehungsorientiert) mit einem bestimmten Prozentanteil zuordnet.
 
Nach Ihrem Webinar war ich neugierig und habe den Test selbst durchgeführt. Dabei wurden bei mir zwei Hauptausprägungen und eine dritte Ausprägung identifiziert. Woran orientiert man sich denn – der/die Mitarbeiter/in selbst oder auch die Führungskraft - in einer solchen Situation am besten? Welche der vier Haupausprägungen sind denn für eine Führungskraft im Vertrieb bzw. deren Vertriebsteam Ihrer Einschätzung nach wichtig bzw. relevant?

Romy Kopsch:
Das Wichtigste zuerst: Es gibt keine „guten“ oder „schlechten“ Ausprägungen von Persönlichkeitsmerkmalen, es gibt aber eine Unter- oder Überausprägung. Wie ich bereits erwähnte: Es kommt auf das Bewusstsein an!

Egal ob wir introvertiert oder extrovertiert, beziehungsorientiert oder aufgabenorientiert sind – wir können Führungskräfte sein, die ihre Teams maximal vorwärts bringen. Allerdings wird es je nach Zusammensetzung der Persönlichkeitsausprägungen unterschiedliche Themen geben, auf die wir achten sollten.

Ein kurzes Beispiel: Ich persönlich liebe die Veränderung und probiere immer etwas Neues im Team aus: die Aufgabenverteilung wird geändert, ein innovatives Meetingformat ausprobiert, die Produkte umgestellt. Obwohl dieser Wille zur Veränderung in der digitalen Transformation vorteilhaft ist, muss ich darauf achten, dass ich das Team mit den vielen Impulsen nicht verunsichere oder die Arbeitsqualität damit reduziere.

Andere Führungskräfte gehen stetiger mit ihrem Team um, haben jedoch vielleicht Schwierigkeiten unter Druck, schnell Entscheidungen zu treffen. Daher gilt: Kenne Dich selbst und arbeite authentisch mit Deinem Team. Dann weiß das Team immer, woran es ist und kann entsprechend damit umgehen.

 

 
4. Redaktion:
Bei Einstellung eines neuen Mitarbeiters ist es durchaus denkbar, wenn dieser zustimmt, einen Persönlichkeitstest durchzuführen. Wie kann man aber in einem beruflichen Kontext, in dem diese Vorgehensweise nicht möglich oder gängig ist (bspw. im Umgang mit internen oder externen Kollegen) auf informellem Wege zu einer groben Einschätzung gelangen, zu welchem der vier Persönlichkeitstypen die jeweilige Person gehört?

 

Romy Kopsch:

Wir sollten mit unseren Einschätzungen vorsichtig sein. Ich verhalte mich im angespannten Zustand anders als im entspannten. Ich verhalte mich bei meiner Familie oder mit meinen Freunden anders, als wenn ich mit meinem Chef oder dem Team zusammensitze. Daher Achtung: Schubladen und Wertungen vermeiden!

 Wenn wir diesen Hinweis verinnerlichen, können wir erste Einschätzungen erhalten, wenn wir uns das Redetempo, Inhalte und den Redenanteil in einer Konversation anschauen. Extrovertierte Menschen reden eher schnell und ohne Pause, introvertierte Menschen eher langsam und überlegt. Aufgabenorientierte Menschen fühlen sich wohl, wenn sie mit Zahlen und Informationen arbeiten können. Beziehungsorientierte Menschen brauchen den Austausch mit anderen Personen und die Gemeinschaft, wobei der Inhalt auch mal nebensächlich sein kann

Tatsächlich ist ein Persönlichkeitstest für Führungskräfte sinnvoll, um ein Bewusstsein für das eigene Wirken zu entwickeln. Gleichzeitig kann ein Persönlichkeitstest auch für das Team im Rahmen einer Teamentwicklung zielführend sein, um Verständnis für die unterschiedlichen Arbeitsweisen zu erhalten.     



5. Redaktion:
Es schien im Webinar einen Konsens darüber zu geben, dass eine gute Führungskraft über folgendes verfügen sollte: gute Kommunikation, Vertrauen, Offenheit, Klarheit, Purpose, klare Zielsetzungen. Die letzten drei Aspekte lassen sich sicherlich auch digital gut umsetzen und vermitteln.
 
Was sollte man jedoch in Bezug auf die ersten drei Aspekte tun, wenn ein/e Mitarbeiter/in und eine Führungskraft des Typs „gewissenhaft“ (also eher introvertiert/ und eher aufgabenorientiert) aufeinanderstoßen und die soziale Bindung für die Zusammenarbeit auf Distanz aber so wichtig ist?
 
Romy Kopsch:

Wir müssen klar auf die Bedürfnisse der Menschen schauen. Menschen mit einer hohen Ausprägung auf „gewissenhaft“ schätzen ausführliche, sachliche und detaillierte Informationen. Gerne schriftlich, gerne formal. Smalltalk und privater Austausch wird hingegen skeptisch betrachtet und nicht gefordert. Führungskräfte tun gut daran, diese Bedürfnisse zu beachten.

Habe ich als Führungskraft selber eine starke Ausprägung auf dem Merkmal „gewissenhaft“, sollte ich prüfen, ob meine Kommunikation prägnant ist und sich nicht zu sehr in Details verliert. Weiterhin sollte ich mir bewusst Zeit nehmen, mich mit den Teammitgliedern auch informell auszutauschen.

Auch alle weiteren Aspekte lassen sich so betrachten: Was benötigt meine Mitarbeiterin und mein Mitarbeiter, um motiviert und effizient arbeiten zu können? Worauf muss ich bei meinem Wirken achten, um dem Team den maximalen Support zu geben?



6. Redaktion:
Gibt es etwas, das Sie an der aktuell verstärkt digitalen Zusammenarbeit besonders stört oder etwas worüber Sie sich diesbezüglich besonders freuen? Wenn ja, was genau und warum?
 
Romy Kopsch:

Schwierig wird die Zusammenarbeit, wenn wir uns in „kleinen Vier-Augen-Absprachen“ verlieren, welche intransparent über Chat und Videocall abgehalten werden. Stattdessen braucht es den gemeinsamen Austausch und die gemeinsame Entscheidungsfindung. In virtuellen Räumen können 50 Personen und mehr zusammengeholt werden und mit einem klaren Bekenntnis zum Konsens findet man zusammen Lösungen, hinter denen jeder Beteiligte steht.

Was mich besonders freut ist die Tatsache, dass digitale Zusammenarbeit immer selbstverständlicher wird. Man muss nicht immer quer durch das Land fahren, um gemeinsam an einem Tisch zu sitzen. Jedes Teammitglied kann sich ohne Reiseaufwand an Projekten, Entscheidungen und Workshops beteiligen. Dadurch können junge Eltern und Menschen mit körperlichen Handicaps viel besser integriert werden.

Wir haben zwar noch eine weite Reise vor uns, bis wir von Gleichberechtigung sprechen können. Die ersten Schritte liegen jedoch bereits hinter uns.


Redaktion
Vielen herzlichen Dank für das interessante Interview, Frau Kopsch!

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